Actitudes antes que aptitudes

A la hora de reclutar talento, en demasiadas ocasiones ponemos por delante las aptitudes para el puesto en lugar de la actitudes ante él

Cuando acudimos a una empresa de selección de personal o reclutamiento, lo que se nos pregunta en muchas ocasiones es una batería de cuestiones que tienen que ver con la capacidad de los posibles candidatos. Experiencia, formación, capacidades técnicas, etc. En definitiva hacemos una lista de las aptitudes para ocupar un puesto. Algo similar a la compra de un equipo informático o una maquinaria, ¿no les parece?
No se trata de culpar a los reclutadores, cuando la selección la realizamos de forma interna, nos sucede algo similar. Nos centramos en las habilidades de las personas para resolver las tareas o responsabilidades que requieren las posiciones en la estructura organizativa. Queremos tener certeza por medio de historiales profesionales, referencias y pruebas de evaluación.
Una vez seleccionados los aspirantes, comenzamos a ver si son capaces de cumplir con las expectativas creadas en la ejecución de las aptitudes que mostraron para el cargo. Pero de igual manera comenzamos a comprobar otros atributos que no advertimos —o no prestamos la suficiente atención— durante el proceso de reclutamiento: las actitudes. Cómo se desenvuelven las personas en el entorno de la cultura corporativa, cómo se adaptan a los cambios a los retos, cómo actúan con el resto de los colaboradores, etc. Estas actitudes no podemos comprobarlas por medio de pruebas confiables, forman parte de la intuición a la hora de entrevistar a los candidatos.
Podemos tener al mejor profesional en determinada materia, con una vasta experiencia, una capacidad de trabajo increíble, pero de poco servirá si es una persona sin la actitud adecuada para integrarse en la organización. De ahí que las actitudes sean con mucha frecuencia son mucho más importantes que las aptitudes, porque las habilidades técnicas pueden adquirirse con capacitación y la actitud adecuada. Sin embargo, las actitudes de las personas no son fáciles de modificar y requieren de tiempo y dedicación directa para ser alteradas.
Puede que durante el proceso de selección hayamos podido detectar ciertas actitudes que el candidato desarrollará al ser contratado. Quizá su historial nos demuestre su capacidad de adaptación al cambio, o durante la entrevista notemos si su carácter es optimista, extrovertido, sincero o humilde. Pero solo una vez incorporado veremos si nuestro análisis —más intuitivo que comprobable— fue o no acertado.
Resulta muy complicado prever las actitudes y mucho más sencillo verificar las aptitudes de las personas que aspiran a un determinado puesto. Es por este motivo que el involucramiento directo de los gerentes en el proceso de selección se hace fundamental. Si pretendemos contar no solo con los profesionales más brillantes en su campo, sino con personas que puedan formar parte del equipo existente e integrarse en la cultura corporativa, vamos a necesitar dedicar tiempo a comprobar las actitudes de los candidatos.
La experiencia nos dice que no podemos dejarnos impresionar por currículos brillantes o historiales de éxito en la industria. No siempre las mejores aptitudes para un puesto son suficientes cuando las actitudes nos pueden generar problemas de solución compleja.

Francisco Avilés R.
Socio-director Cross&Grow
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