La clave oculta que Simon Sinek olvidó en el Círculo Dorado: el “Quién”

Franklin Castro

Consultor

Bienestar organizacional

En el mundo empresarial, el modelo de Simon Sinek, “Empezar con el por qué”, ha sido una herramienta poderosa para inspirar a las organizaciones a definir su propósito y conectar emocionalmente con sus colaboradores. Un 'por qué' claro posiciona a las organizaciones hacia el éxito como un acelerador. Una visión bien definida no solo inspira y guía, sino que también reduce la incertidumbre y motiva a las personas a actuar. Sin embargo, ¿qué pasa si este enfoque, aunque poderoso, está incompleto?

En la búsqueda de un propósito colectivo, muchas empresas pasan por alto la riqueza de las identidades individuales. Como resultado, pueden formular un propósito inspirador en el papel, pero desconectado de la autenticidad de cada colaborador e, incluso, de los distintos grupos dentro de la organización. Un mismo “por qué” puede ser compartido por muchas personas, pero la manera en que cada una lo implementa varía según sus valores, fortalezas y experiencias de vida.

Si ignoramos el “Quién”, corremos el riesgo de crear un propósito genérico que resuene en el colectivo, pero que no logre un impacto genuino en cada individuo.

Según Gallup, apenas el 20% de los colaboradores siente una verdadera conexión con su trabajo. Esta desconexión sugiere que las empresas aún tienen dificultades para alinear el propósito organizacional con los valores y aspiraciones individuales. La teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan) señala que las personas necesitan autonomía, competencia y relaciones significativas para experimentar bienestar. Estas necesidades, que giran en torno a la identidad personal, son clave para mantener el compromiso y la motivación.

De manera similar, la teoría de las metas autoconcordantes (Sheldon y Elliott) indica que los objetivos alineados con los valores personales son más efectivos, pues responden a motivaciones intrínsecas y se eligen de manera autónoma. Cuando el propósito empresarial ignora esta conexión, puede terminar siendo un concepto inspirador en teoría, pero vacío en la práctica. Las organizaciones que diseñan su visión sin considerar estas necesidades corren el riesgo de perder una oportunidad clave para potenciar el bienestar y el rendimiento de sus colaboradores.

Imaginemos un mapa de bienestar organizacional, donde no solo tengamos claro el propósito colectivo, sino que también valoremos las metas, fortalezas y virtudes individuales. En cada departamento, conocer quién es bueno en qué permitiría potenciar habilidades y talentos no solo para mejorar el rendimiento, sino también para aumentar el bienestar. Este mapa alinearía a cada colaborador con la parte del propósito general donde más puede contribuir, beneficiando la inteligencia colectiva y fomentando planes de desarrollo personalizados.

Dos fuentes importantes de riqueza personal parten justamente del Quién. Por un lado, las experiencias de flow en el trabajo —aquellos momentos en los que estamos completamente inmersos en una actividad, con un alto nivel de concentración y disfrute— no surgen únicamente de la pasión por el propósito organizacional, sino de la alineación entre nuestras habilidades, desafíos y motivaciones internas. Mihaly Csikszentmihalyi, quien acuñó el término flow, señala que esta experiencia óptima ocurre cuando existe un equilibrio entre nuestras capacidades y la dificultad de la tarea que realizamos. Si un colaborador no se siente identificado con su rol o si sus talentos no son reconocidos ni aprovechados, es menos probable que alcance este estado de plenitud y alto rendimiento.

Integrar el “Quién” dentro de la estrategia organizacional no solo favorece la productividad, sino que también permite crear entornos donde los empleados experimenten mayor satisfacción y compromiso con su labor.

Por otro lado, el concepto de job crafting —desarrollado por Wrzesniewski y Dutton — ofrece una perspectiva clave sobre cómo los empleados pueden redefinir sus funciones laborales para hacerlas más significativas y alineadas con su identidad. Job crafting implica tres tipos de modificaciones en el trabajo: ajustes en las tareas (cambiar, expandir o reducir ciertas responsabilidades para que encajen mejor con las fortalezas personales), ajustes en las relaciones (modificar la interacción con colegas, clientes o líderes para mejorar la colaboración y el bienestar), y ajustes cognitivos (reinterpretar el significado del trabajo de manera que se perciba como más valioso).

Las empresas que fomentan una cultura de job crafting permiten que los colaboradores personalicen sus roles dentro del marco del propósito organizacional, generando mayor sentido de pertenencia, satisfacción y desempeño. En este sentido, el “Quién” no es solo un complemento del propósito empresarial, sino el pilar sobre el cual puede diseñarse un entorno de trabajo más auténtico y sostenible.

Mientras que “Empezar con el por qué” nos enseñó la importancia del propósito, “Empezar con el quién” nos recuerda que este solo es poderoso cuando está arraigado en la autenticidad de las personas. Sinek nos mostró la fuerza de un propósito colectivo, pero un mejor punto de partida es aquel que toma en cuenta la contribución del bienestar individual al bienestar grupal. Al construir desde la identidad personal, las organizaciones no solo impulsan la productividad, sino que también crean un entorno de trabajo más humano, conectado y enriquecedor para todos.